새로운 리더십 이론

<1. 리더십 대용 상황모형>
1. Kerr와 Jermier는 공식적 리더십의 중요성을 중시하는 기존 리더십 이론에 의문을 가지고,
지도자의 리더십을 대체하거나 억제하는 리더십 대용 상황모형을 개발함


2. 상황
ㄱ. 대용상황: 구성원의 태도, 지각, 행동에 영향을 주는 지도자의 영향력을 대신하거나 불필요하게 만드는 상황적 측면
ㄴ. 억제상황: 지도자가 특정한 방식으로 행동하지 못하게 하거나 지도자 행동의 영향력을 무력화 시키는 상황적 측면


3. 리더십 대용상황으로 작용할 수 있는 상황변인
ㄱ. 구성원의 특성: 구성원의 능력, 훈련, 경험과 지식, 전문 지향성, 보상에 대한 무관심
ㄴ. 과업의 특성: 구조화된 일상적 과업, 내재적 만족을 주는 과업, 과업에 의해 제공하는 피드백
ㄷ. 조직의 특성: 역할과 절차의 공식화, 규정과 정책의 신축성, 작업집단의 응집력, 행정가와 구성원 사이의 공간적 거리


4. 시사점
(1) 이 이론은 지도자의 행동이 어떤 상황에서는 중요한 영향을 주는 데 반해,
다른 상황에서는 왜 아무런 영향을 주지 못하는지를 이해하는 데 많은 도움을 준다.

(2) 구성원의 태도, 행동, 역할 지각 등이 어떻게 결정되는지를 이해하기 위해서는
지도자의 행동과 그 대용상황을 모두 고려할 필요가 있다.




<2. 변혁적 리더십: transformational leadership)>------------------------------------
1. 번즈와 배스

2. 개념
(1) 넓은 의미에서 교환적 지도성과 대비되는, 1980년대 이전의 지도성에 대한 관점을 보완하는 새로운 지도성이다.
(2) 좁은 의미에서는 기대 이상의 직무수행을 가능하게 하는 지도성이다.
(3) 추종자들의 욕구와 능력을 인정하고 그들의 잠재력을 일깨워 사람들로 하여금 보다 더 훌륭한 사람으로 향상시키는 지도성이다.


3. 변혁적 지도성의 특징
(1) 이상적 영향 / 이상적인 완전한 영향력
- 지도자가 높은 기준의 윤리적 도덕적 행위를 보이고
- 목표 수행 과정에서 발생하는 위험을 구성원과 분담하며,
- 자신보다는 타인의 욕구를 배려하고
- 개인의 이익이 아니라 조직의 이익을 위해 행동하는 것을 토대로 구성원의 존경과 신뢰를 받고 칭송을 얻음

(2) 영감적 동기유발 / 감화력
- 조직의 미래와 비전을 창출하는 데 사람들을 참여시키고,
- 구성원이 바라는 기대를 분명하게 전달함으로써 조직의 문제를 해결할 수 있고,
- 조직이 발전할 수 있다고 믿도록 구성원의 동기를 변화시켜 단체정신, 낙관주의, 열성과 헌신 등을 이끌어 낸다.


(3) 지적 자극
- 일상적인 생각에 대해 의문을 제기하고
- 문제를 재구조화하며
- 종래의 상황을 새로운 방식으로 접근함으로써 구성원들이 혁신적이고 창의적이 되도록 유도한다.


(4) 개별적 배려
- 성취하고 성장하려는 개개인의 욕구에 특별한 관심을 보임으로써 새로운 학습기회를 만들어 구성원의 잠재력을 계발하고,
- 자신의 개인적 발전을 모색하며, 그에 대한 책임을 지도록 한다.


4. 변혁적 리더의 역할
(1) 윤리적 도덕적 행동의 기준을 높인다.
(2) 목적 달성에 수반되는 위험을 구성원과 공유한다.
(3) 다른 사람들의 요구를 고려한다.
(4) 반드시 필요한 경우에만 권력을 사용한다.


5. 변혁적 리더십의 의의
(1) 보통 이상적인 지도자의 특성으로 마음 속에 그리는 리더십과 유사하다.
(2) 거래적 지도성보다 높은 효과성을 지닌다.

6. 비판
(1) 상황의 중요성을 경시한다.
(2) 지도자와 구성원의 관계에만 초점을 둔 것은 너무 협소한 접근이므로
조직차원의 영향력 과정을 보다 광범위하게 고려해야 한다.
(3) 리더십을 제한하거나 촉진하는 상황적 변인을 보다 강화하는 방향으로 개선이 필요하다.




<3. 슈퍼리더십, 초우량 지도성>------------------------------
1. 만즈와 심스가 제안

2. 구성원들이 스스로 지도자로서의 능력을 계발, 활용할 수 있도록 하는 지도자의 능력에 초점을 둔다.
- 슈퍼리더십을 발휘하는 지도자는 조직의 모든 구성원이 스스로 자율적 리더십을 개발하고
이를 통해 조직의 과업수행을 효율화하고 조직의 생산성을 제고하는 방향으로 일할 수 있도록 역량을 발휘한다.

-  슈퍼리더십에서 지도자는 구성원들이 스스로 생각하여 해결책을 찾고 의사결정을 하도록 도와주는 사람이다.


3. 셀프리더십(자율적 지도성)
- 구성원 각자가 스스로 지도할 수 있는 능력을 발휘하는 것
- 슈퍼리더십은 지도자가 조직구성원 개개인을 지도자로 성장시킴으로써 단순히 구성원의 지도자가 아니라
지도자의 지도자가 되게하여 모든 구성원을 지도자로 변혁시키는 리더십이다.
- 슈퍼리더십의 과업은 직원들에게 셀프리더십을 가르치고 그들이 조직 내에서 셀프리더십을 실천할 수 있는 기회를 제공하는 것이다.


4. 슈퍼리더십의 의의
: 학교와 같이 전문직 종사자들이 근무하고 있는 조직의 경영에 매우 의미있는 시사점과 유용성을 제시한다.
>> 전문적 종사자들은 직무수행 과정에서 독립적으로 일하고, 과업의 특성상 자율성과 책임이 그 기반이 될 수밖에 없기 때문에
각자의 리더십이 매우 필요하다.


5. 슈퍼리더십에 대한 비판
(1) 모든 사람이 자율적 리더십을 실천할 수는 있지만 그 모두가 반드시 효과적인 지도자가 될 수 있는 것은 아니다.
(2) 지도자의 특별한 능력이나 행위보다는 구성원의 능력과 행위에 리더십의 초점이 맞춰져 있기 때문에
지도자의 리더십 프로그램이나 역량 개발 등에 시사하는 바가 약하다.




<4. 문화적 리더십 / 서지오바니>-----------------------------------
* 개념
: 인간의 의미추구욕구를 만족시킴으로써 구성원들을 조직의 주인으로 만들고 조직의 제도적 통합을 가능하게 하는 지도성이다.


* 학교 조직에서 효과적인 문화를 형성할 수 있는 구성요소
1. 버티컬 슬라이스
: 조직에서 각 계층을 대표하는 사람들이 직위에 관계없이 허심탄회하게 조직의 가치와 비전을 토론하고 조정할 수 있는 의사소통 방법

2. 결핍보다는 비전
3. 동료관계
4. 신뢰와 지원
5. 권력과 지위보다는 가치와 흥미
6. 폭넓은 참여
7. 지속적 성장
8. 장기적 전망에 따른 현재의 생활
9. 질높은 정보에 대한 용이한 접근
10. 개선의 유지와 지속
11. 개인적인 권한 부여


* 문화적리더십의 의의
- 문화적리더십은 인간의 실체를 수용하고 의미와 의의의 중요성을 강조한다.
- 도덕적 질서를 만드는 가치와 규범에 관련된 전문직업적 자유의 개념을 인정함으로써 리더십의 핵심에 근접한다.


* 문화적리더십에 대한 비판
- 거시적 관점의 문화에 의한 리더십 접근은 일단 확립된 문화가 조직구성원들을 수동적 행위자로 만들고
능동적인 조직 행위자의 가능성을 제한할 수 있다는 한계를 가진다.



<5. 도덕적리더십 / 서지오바니>------------------------------

* 개념
- 지도성의 과정에서 지도자의 '도덕성'과 추종자들의 '자율성' 확보를 통하여,
- 지도자가 자신의 도덕적 품성과 능력을 바탕으로 추종자의 존경과 신뢰를 획득하고 나아가 추종자의 능력을 계발하고,
- 추종자의 자율적 직무수행을 조장하여 추종자들을 '셀프리더'가 되도록 자극하고
- 지도자 자신은 '리더들의 리더'가 되어 궁극적으로 효과적이고 도덕적인 조직이 될 수 있도록 하는 지도성 기제이다.


* 서지오바니의 학교유형 분류
(1) 도덕적이고 효과적인 학교
: 선의 지향, 성공 지향 / 상징적+문화적 지도성

(2) 도덕적인 학교
: 선의 지향, 성공 미지향 / 문화적 지도성

(3) 정략적인 학교
: 선의 미지향, 성공 지향

(4) 비도덕적이고 비효과적인 학교
: 선의 미지향, 성공 미지향


* 교장이 지향해야 할 도덕적 지도성
: 성공보다는 선의를 중시하는 (1)과 (2)의 학교를 만드는 지도성이다.




<6. 분산적 지도성 / 엘모어, 스필랜스, 쉐어러, 해리스 등>-------------------------

* 지도성 전제
: 지도성은 어떤 특정인의 영역이 아니라 조직 안에서 여러 지위에 놓여있는
구성원들의 환경과의 다양한 상호작용의 결과이다.


* 분산적 지도성
: 많은 조직구성원들을 포함하는 지도성 실행의 한 형태이다.
지도자 개인의 역량이나 시스템 안에 머물러 있는 것이 아니라
교장, 교사 그리고 학교 상황, 교사의 상호작용에 의해 지도성이 분산되어 발휘되는 것이다.


* 스필랜스의 분산적 지도성 유형
(1) 협동적 분산
: 2인 또는 그 이상의 개인들이 동일한 지도성 일과를 실행하기 위하여 언제 어디서든지 함께 일함

(2) 집단적 분산
: 2인 또는 그 이상의 개인들이 지도성 일과를 실행하기 위하여 독립적이지만 상호의존적으로 작업함

(3) 조정적 분산
: 2인 또는 그 이상의 개인들이 지도성 일과를 완수하기 위하여 순서대로 작업함


* 해리스의 분산적 지도성 유형
(1) 임시방편 분산
: 보다 유연하고, 수평적이며 이완된 조직구조가 창조된다.
그러나 분산적 지도성 실제는 조정되지 않고 무작위적이다. 그 결과 조직에 대한 혜택은 제한된다.

(2) 독재적 분산
: 조직구조들은 상대적으로 바뀌지 않고 남는다.
현재 개발중인 작업은 격려되지만 기존 구조에 의해 제한되고 영햐역은 제한된다.

(3) 추가적 분산
: 조직구조들은 상대적으로 변경되지 않고 남는다.
제한된 형태의 개발적이고 혁신적인 작업을 만들기 위해 기회들이 의도적으로 창조된다.
이러한 작업은 조율이 되지만 조직에 대한 영향력은 변혁적이기 보다는 추가적이다.

(4) 자발적 분산
: 혁신과 변화생성을 주요목적으로 하는 유연하고 수평적이며 이완된 조직구조들이 의도적으로 창조된다.
지도성 작업은 조직과 타조직에 긍정적 영향력을 주는 방식으로 조정되고 전파된다.
공동구축과 변혁적 과정에 대한 명료한 참여가 있다.



* 분산적 지도성의 필요성
: 학교조직이 너무 복잡하고 과제도 광범위하기 때문에 개인이 이와같은 모든 문제를 처리하기 어려워 분산적 지도성이 필요하다.


* 분산적 지도성의 원칙(해리스)
(1) 지도성의 실제에 초점을 둔다.
(2) 사람들 간의 상호작용에 주의를 기울이는데, 이러한 상호작용은 개인의 행위만큼 중요하다.
(3) 다양한 맥락적 상황은 학교에서 발생하는 분산적 지도성 형태를 형성하고 영향을 미친다.


* 분산적 리더십의 공통된 원리(해리스)
(1) 광범위한 리더십
(2) 의사결정에서 다양한 수준의 참여가 요구된다.
(3) 주로 교실에서의 실행 또는 수업개선에 초점을 맞추고 있다.
(4) 공식적, 비공식적인 지도자를 모두 포함한다.
(5) 수직적, 수평적인 리더십 구조와 관련된다.
(6) 학생들에게까지 확대되는 리더십이고 학생들의 의사표현을 장려한다.
(7) 영구적으로 지속하는 집단이 없기 때문에 리더십 구조가 탄력적이며 변화하기 쉽다.
(8) 유동적이며 호환적이다.
(9) 궁극적으로 교수-학습에 영향을 주기 위한 리더십 실행의 개선에 관심을 둔다.


* 분산적 지도성의 주의점(해리스)
(1) 분산적 지도성은 지도성의 실제를 분석하는 방법일 뿐이지 설계도가 아니다.
(2) 분산적 지도성은 역량 확인을 위한 점검표가 아니다.
(3) 분산적 지도성이 학교 향상을 반드시 보장하지는 않는다.